De organisatieinrichting en -besturing moeten optimaal bijdragen aan het realiseren van de visie, missie en strategie van een organisatie. Vraagstukken op het gebied van organisatieinrichting en -besturing dienen in onze optiek daarom altijd bekeken te worden vanuit drie fundamentele bouwstenen: strategie, structuur en cultuur. Helderheid over te behalen doelen en de te volgen strategie is cruciaal om te weten waaraan de organisatieinrichting ondersteunend moet zijn. Door een organisatiestructuur worden de posities en onderlinge relaties tussen mensen en middelen in een bepaalde richting en voor een bepaalde tijd vastgelegd. Een goede structuur bevordert de voortgang van deelprocessen die de strategie van de organisatie moeten realiseren. De besturing heeft betrekking op de coördinatiemechanismen en de beslissingsbevoegdheden in de organisatie en hoe hiermee in de praktijk wordt omgegaan.

Dageraad Advies kan u helpen om uw organisatie in te richten en de besturing vorm te geven. Onderstaand zijn enkele voorbeeldvraagstukken opgenomen op het gebied van besturen en inrichten:

• Besturingsfilosofie bepalen. Bij het bepalen van de besturingsfilosofie worden de bestuurlijke uitgangspunten van een organisatie vastgelegd. Hierbij draait het om vraagarticulatie: Waar gaat het echt om? Hoe willen we onze doelen bereiken? Welke principes zijn daarin leidend? Waarop willen we sturen en waar sturen we in de praktijk op? Antwoorden op voorgaande vragen zijn nodig om een besturingsfilosofie te concretiseren in de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil inrichten en sturen.

• Vormgeven van de organisatiestructuur. Het ontwerpen van een organisatiestructuur heeft betrekking op het invulling geven aan de arbeidsverdeling in de organisatie, coördinatie van activiteiten en processen en de beslissingsbevoegdheid. Wij kiezen ervoor om de organisatiestructuur te ontwerpen samen met directie, management en mensen met sleutelposities uit de organisatie. Wij geloven in een aanpak waarbij verschillende medewerkers in de organisatie de mogelijkheid krijgen om over de structuur na te denken. Alle partijen kunnen hun ideeën in het proces uiten maar uiteindelijk zal de directie de structuur vaststellen.

• Reorganiseren. Wanneer de organisatiestructuur of -omvang niet meer aansluit bij de markt of de uitgestippelde strategie dan is het noodzakelijk om maatregelen te nemen. De aanpak ervan is afhankelijk van de aanleiding. Bij financiële noodzaak is vaak snelheid geboden waardoor een top-down benadering noodzakelijk is. Er is dan geen tijd om te aarzelen: aan de slag!

• Planning en control. Planning en control is een belangrijk aspect van het besturen van een organisatie. Hierbij spelen verschillende vragen een rol namelijk: Hoe wordt de business bewaakt? Welke controlvariabelen worden onderscheiden? Welke ken- en stuurinformatie is vereist en hoe wordt er gestuurd? Hierbij wordt in eerste instantie een beroep gedaan op de ‘harde’ feitelijke situatie. Ook de 'zachte' aspecten komen aan de orde namelijk hoe directie, management en medewerkers er mee om (willen) gaan.

• Vastleggen van de organisatie. Het beschrijven van functies, processen en werkinstructies zijn methoden om een organisatie tot op detailniveau vast te leggen. Voorheen was de trend om zoveel mogelijk vast te leggen. Steeds meer organisaties sturen echter op resultaten en dus op output. De wijze waarop het resultaat wordt behaald is ondergeschikt. Toch wil de (top)leiding in veel gevallen zicht hebben op het werkproces. Samen met de leiding wordt bepaald wat moet worden vastgelegd en wat de mate van detail is.

Inrichting en beheersing van HR / P&O

Voor veel organisaties is het personeel de belangrijkste factor voor succes. Het beheren en beheersen van HR is daarmee ook erg belangrijk. Wat weet de organisatie eigenlijk van het personeel, hoe monitor je ontwikkelingen en welke ontwikkelingen dan? Allerlei vragen die belangrijk zijn bij het beheren en beheersen van HR en om passende interventies te kunnen plegen. Dageraad Advies heeft zich specifiek toegelegd op de ‘harde en feitelijke kant’ van HR. Samen met klanten beantwoorden zij de vragen die betrekking hebben op de personele formatie. Het blijft niet bij theoretisch bepalen hoe bijvoorbeeld ‘HR-Control’ zou kunnen werken. Zij helpen de administratieve expert te verbinden met de strateeg. Hoe een goede administratieve HR-functie leidt tot strategische beslissingen.

Voorbeelden van HR beheersingsvraagstukken

• HR in control. Een veelgestelde vraag is: Hoe komen wij als HR ‘in control’. Een goede HR-afdeling is cruciaal om in control te zijn. Het doorlichten en optimaliseren van een HR-afdeling behoort tot onze expertise. Hierbij wordt gekeken naar zowel kwaliteit als kwantiteit van de afdeling, veelal met het onderscheid in taken op het gebied van leidinggeven, beleid, adviseren en administreren.
  Ook een goede procesgang op papier en in de praktijk is voor HR in control van belang. Wellicht is de AO/IC goed beschreven maar wordt het werk er echt efficiënter en effectiever van? Doen we (HR en leiding!) wel wat we afgesproken hebben? Tevens behoort bij HR-control het goed inrichten en uitvoeren van een P&C-cyclus op HR-gebied. Hier is een goede relatie en samenwerking met de financiële functie onontbeerlijk.  Wat zijn eigenlijk uw HR-controlvariabelen?

• HR managementinformatie. Vaak is de (latente) behoefte aan HR managementinformatie een andere dan dat in de praktijk gebruikt wordt. Dageraad Advies helpt organisaties expliciet te maken welke informatie zinvol is als HR managementinformatie. Hierin worden minimaal twee doelgroepen onderscheiden: HR zelf en de leiding van de organisatie. Ook het realiseren van deze managementinformatie behoort tot de expertise van Dageraad Advies. Veelal wordt het PersoneelsInformatieSysteem als beperkend ervaren op dit vlak. Het lukt ons om met de huidige systemen toch die informatie te genereren waar behoefte aan is.

• Toepassing managementinformatie. Goede managementinformatie alleen leidt nog nergens toe. Zoals altijd zit de toegevoegde waarde in het gebruik ervan. Dit geldt zowel voor HRM als de leiding en daarom leert Dageraad Advies organisaties hoe maximaal profijt te hebben van managementinformatie. In een leergang worden HR professionals kennis en vaardigheden bijgebracht om HR feiten te onderkennen, te begrijpen en hierover een goed gesprek te voeren met (lijn)managers.

• HR in Beeld. Voor organisaties is het van belang het huidige personeelsbestand en ontwikkelingen daarbinnen goed in beeld te hebben. Dit is van belang voor het maken van passend beleid en het nemen van maatregelen. In onze optiek worden er (te) veel beslissingen op basis van veronderstellingen gedaan waar het best mogelijk is deze op feiten te baseren. Dageraad Advies helpt organisaties meer zicht te krijgen op relevante factoren op organisatieniveau en tot op detail per functie of team.
  
  Om klanten snel en effectief te ondersteunen heeft Dageraad Advies een veelheid aan modellen ontwikkeld die helpen om snel inzicht te krijgen (zie voorbeelden bij downloads). Een belangrijk model, Human Resource Intelligence (HRI) genoemd, stelt ons en klanten in staat snel strategische managementinformatie en analyses over personeel te genereren, onafhankelijk van het type PersoneelsInformatieSysteem. HRI symboliseert de werkwijze van Dageraad Advies: snel, pragmatisch, vanuit feiten en met expertise over details, op strategisch niveau.
  
  Voorbeelden van inzichten die Dageraad Advies snel met elke gewenste dwarsdoosnede van uw organisatie met u kan genereren: formatie en bezetting, leeftijdsopbouw, vergrijzing en ontgroening, vervangingsvraag, in-, door- en uitstroom, relatieve salarisposities, beloning organiek en feitelijk, historische garanties, toe(s)lagen, loonsomontwikkeling, prestatie en potentieelinschatting, span of control, afspiegeling, arbeidsvoorwaarden, CAO kenmerken, competenties, opleidingen, specifieke kennis en dienstjaren.

Ontwikkelingen op het vlak van financiering, markt, technologie, wetgeving en toezicht gaan razendsnel en het is daarmee belangrijk dat uw organisatie hierin qua ontwikkelvermogen meegaat danwel vooroploopt. Dageraad Advies onderscheidt met betrekking tot het ‘ontwikkelen van leiding en medewerkers’ twee aspecten, namelijk een organisatorisch en een vaardigheden/competentie aspect. De organisatorische kant richt zich op instrumentarium dat de ontwikkeling van medewerkers in organisaties bevordert, analyseert, organiseert, volgt en evalueert. Daarnaast is er de inhoudelijke kant van het ontwikkelen van competenties en vaardigheden.

Dageraad Advies helpt organisaties om een instrumentarium in te richten dat ‘past’ bij de ambities van uw organisatie en de kwaliteiten van uw leidinggevenden. Ook kan zij bijdragen aan het ontwikkelen van de competenties van uw leidinggevenden. Onderstaand zijn een aantal voorbeelden van instrumenten en trainings-/coachingsinterventies opgenomen:

Ontwikkelen van competenties en vaardigheden

• Leidinggevende vaardigheden. Deze zijn cruciaal voor goed leiderschap. Dit lijkt een open deur, maar de praktijk bewijst dat adequaat leidinggeven heel erg moeilijk is. Dit terwijl veel studies aangeven dat de kwaliteit van leiderschap een belangrijke (de-)motivator is voor medewerkers en uiteindelijk een meer belangrijke bindingsfactor vormt dan de financiële beloning. Leidinggevenden geven richting en ondersteunen medewerkers bij het realiseren van doelen. Het verbinden van organisatiedoelen met persoonlijke doelen en drijfveren van medewerkers is hierbij een ‘duurzame zoektocht’. Pendelend tussen taak- en mensgerichtheid, waarbij medewerkers allemaal verschillende individuen blijken met verschillende competeties, ambities, normen en waarden, zoeken leidinggevenden naar een succesvolle stijl. Dageraad Advies traint leidinggevenden in de diverse vaardigheden die onontbeerlijk zijn bij het succesvol leiden van medewerkers.

• Teamontwikkeling en teamsamenstelling. Dageraad Advies ondersteunt leidinggevenden en teams bij het bevorderen van teamontwikkeling. In de praktijk spreken veel medewerkers elkaar 'uit beleefdheid' niet aan op gedrag en prestaties. Dit vormt een broeinest van ellende. Zicht op elkaars kwaliteiten en hier open en respectvol over communiceren, vormt de basis van effectieve teams. Veel teams en leidinggevenden kunnen dit prima zelf, andere teams (bijvoorbeeld na zeer langdurige samenwerking, onderhuidse conflicten of juist zeer snel groeiende teams) hebben baat bij een frisse confrontatie van buiten.

• Adviseur als business-partner. Hoewel de term business-partner een modewoord lijkt, wordt er steeds meer verwacht van functionarissen in staffuncties. Als de operationele taken van een stafdienst goed worden uitgevoerd, onstaat vaak de behoefte om de toegevoegde waarde van de interne adviseurs te verduidelijken, verbreden of te vergroten. In onze ogen gaat het bij ontwikkelen richting business-partnerschap veelal om een viertal dimensies:
  1. organisatie, context en managementvraagstukken in de volle breedte begrijpen
  2. veranderingen kunnen realiseren
  3. vakinhoudelijke deskundigheid en het eigen vakgebied overstijgen
  4. interpersoonlijke- en adviesvaardigheden
  Deze stellen de adviseur in staat een brede gesprekspartner te zijn waarbij door het handelen de toegevoegde waarde manifest wordt. Dageraad Advies heeft veel ervaring in het begeleiden van stafafdelingen of -functionarissen richting business-partner.

• Coaching. Dageraad Advies coacht leidinggevenden gericht op het vergroten van hun effectiviteit en het vergroten van hun persoonlijke balans. Hierbij wordt veelal gebruik gemaakt van MDI. MDI is een instrument dat op basis van een beperkt aantal vragen, inzicht biedt in gedrag en drijfveren. Op basis van het MDI rapport en de coachingsvraag wordt de coachee een spiegel voorgehouden en gezamenlijk een uiterst concreet en praktijkgericht ontwikkelprogramma samengesteld.   

• Effectiviteit van de HR functie. Dageraad Advies heeft een leergang ontwikkeld waarbij de volgende onderdelen in samenhang aan bod komen: Human Resource Accounting, verandermangement en adviesvaardigheden. Dit vormt een unieke mix van 'hard en zacht' om te komen tot een effectieve HR-professional. Uiteraard kan dit programma naar organisatiespecifieke eisen en wensen aangepast worden. 

 Instrumenten

• Strategische personeelsplanning. Dit is het besturen van de in-, door- en uitstroom, waardoor de organisatie continu over de optimale personele populatie beschikt die benodigd is voor het behalen van strategische doelen. De werkwijze van Dageraad Advies bestaat uit een zestal hoofdstappen:
  1. Beïnvloedende omgevings- en interne factoren in kaart brengen;
  2. Huidige situatie in kaart brengen;
  3. Situatie doorvertalen naar toekomst bij ongewijzigd beleid;
  4. De toekomstige gewenste situatie bepalen;
  5. Confrontatie ongewijzigd beleid en gewenste toekomst;
  6. Maatregelen ontwikkelen en in gang zetten.

• Management Development (MD). MD is gericht op het ontwikkelen van het management zodat de organisatie continu beschikt over goede leidinggevenden. MD is een programma om de kennis en vaardigheden van leidinggevenden planmatig te ontwikkelen. MD is een leerprogramma dat generieke- en individuele elementen kan bevatten. Sturing op het (leer)proces en monitoring van de (leer) resultaten en competentie-ontwikkeling achten wij cruciale onderdelen van MD.

• Performancemanagement. De gesprekscyclus tussen leidinggevenden en medewerkers is de basis voor het gezamenlijk bereiken van doelen. De gesprekscyclus bestaat doorgaans uit een planningsgesprek, voortgangsgesprek en/of een beoordelingsgesprek. Steeds vaker wordt er een koppeling gelegd naar (prestatie) beloning. Onze aanpak gaat meestal uit van een systematiek gebaseerd op het WAT (output, resultaten) en het HOE (gedrag, competenties). Uiteraard is de kwaliteit van een systematiek niet succesbepalend; de kwaliteit van de ‘gebruikers’ is doorslaggevend.

• Competentiemanagement. Met competentiemanagement worden leidinggevenden en medewerkers in staat gesteld om (gewenst) gedrag concreet te maken. Door een dialoog tussen leidinggevende en medewerker en passende interventies, kunnen zij samen gericht werken aan ontwikkeling. Wij zijn voorstander van een ogenschijnlijk eenvoudig systeem met een beperkt aantal competenties per functie en specifieke en herkenbare gedragsindicatoren. De kracht is niet het systeem maar de toepassing van competentiemanagement in de praktijk. Daarnaast de wijze waarop het gekoppeld is aan de ontwikkeling van de resultaten van de organisatie.

Organisaties breken hun hoofd op vraagstukken hoe hun organisatie er qua personele inrichting over enkele jaren uit zou moeten zien om de strategie te kunnen verwezenlijken en zich te kunnen blijven wapenen tegen alle voortdurende ontwikkelingen. Diverse veranderingen brengen andere manieren van werken en nieuwe werkzaamheden met zich mee. Medewerkers ontwikkelen andere rollen, krijgen nieuwe taken en werken steeds vaker in teamverband. Organisaties willen met hun personeelsbeleid inspelen op de consequenties van deze ontwikkelingen voor hun personeelsbehoefte op korte en lange termijn. Hierbij dienen zich vragen aan als: kunnen onze medewerkers voldoen aan de nieuwe competenties en vereisten van een veranderende organisatie, wat is hun ontwikkelingsvermogen en welke opleidingsvoorzieningen en loopbaanvoorzieningen passen daar het beste bij? Een groot deel van de veranderdoelen en middellange termijn ambities kunnen alleen waargemaakt worden via de inzet en kwaliteiten van het zittend personeel.

Nadenken over strategisch HRM en SPP in het bijzonder is natuurlijk geen eenmalige aangelegenheid. Het denk- en werkproces zal met enige regelmaat moeten worden herhaald en aangepast aan nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Het is in onze visie van belang dat de eigen HR-afdeling van een organisatie de kennis en vaardigheden ontwikkelt om het proces van SPP duurzaam zelfstandig ter hand te nemen. Eigen meesterschap dus. Wij ondersteunen graag de eerste stappen daartoe. 

Dageraad advies heeft diverse organisaties geholpen met SPP. Wij hebben voor SPP een standaard aanpak op hoofdlijnen die uiteraard voldoende ruimte biedt voor organisatiespecifieke invulling. Onze ondersteuning bij SPP varieert van het begeleiden van een geheel SPP traject tot kleine onderdelen daarvan. Voor elke onderdeel hebben wij krachtige hulpmiddelen en werkmethoden ontwikkeld en toegepast.